今買いのブランド 買取
ヨーロッパでは、G・Mの食品の影響力がさほど大きくなかったため、Hは、強力な小売業者の冷凍食品売場を確保することができなかった。
もし従来のような方法でブランドを構築しようとしていたならば、Hのロゴのついた冷凍商品を最高級の小売チェーンに納めることはできなかっただろう。
Sの場合は、当初日本の競合他社に対抗するために大規模なキャンペーンを打てるほどのコスト構造になっていなかった。
すべての企業がこのような逆境にあったとはいえないが、彼らが学んだ教訓は貴重であり、他社でも利用することができる。
ブランドの構築に尽力するにあたってマス広告をその中心にしてきた企業の場合、その代替手段を開発しようとしてもそう簡単にはいかない。
ただし、経営トップの献身とコミットメント（熱意）があれば、代替手段の開発に時間を費やし、資本投下する価思わなかった。
逆境に置かれたことが、かえって幸いしたといえる。
たとえば、A・Rは、マス広告の意義を認めていたが、T・BS は、単にその資金をまかなえなかった。
H・Bは、高級さ、国際的プレゼンス、デザインセンスの良さなどに欠けていたが、マス広告によるキャンペーンを打ったからといってそれらは変わらないことを知っていた。
ドイツ市場で非常に限定された市場セグメントに流通チャネルを持っているだけの中小企業が、突然「ドイツをスタイルの国にした」とファッション界を説得しようとも我々は、経営トップが他業種の、あるいは他国企業のブランド構築法を研究することをお勧めする。
異分野の、または他市場の企業がとっている創造的なアプローチが、競合他社との差別化を図り、ブランド構築の効果的なテクニックを提案してくれるだろう。
実際には、持続的な競争優位を得るために、中軸となるメディアに関するケィパビリティ（能力）を社内に確保することが重要である。
中軸となるメディアを使ってブランドを構築するにあたって、アウトソーシングしてしまうと、簡単にコピーされかねない。
Bのダイレクト・マーケティング、Cのテーマパーク、H・Bのイベント後援プログラム、Sのイベント、T・BS の活動主義、Hの試食のように、中軸となるメディアが社内で積極的に管理されるならば、その果実としてもたらされるプログラムの効率と効果によって競合他社の侵攻は阻止されるだろう。
社内の誰か、またはチームがブランドに責任を持つべきである。
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